피드백(feedback)은 업무 수행에 있어서 매우 자주 사용하는 용어이다. 그렇다면 피드백을 제공하는 이유(목적, why)가 무엇인가? 우리가 자주 접하는 피드백 경험 중 하나는 제품을 구입하거나 어떤 서비스를 제공받고 난 후에 이에 대한 만족도를 평가하고 개선 의견을 묻는 것이다. 즉 피드백의 목적은 “개선”이라고 할 수 있다.
그렇다면 현장에서 주고 받는 작업와 관련된 안전 피드백은 목적이 다를까? 그렇지 않다. 직원 개인 혹은 팀의 안전 작업 역량을 ‘개발’하고 ‘발전’ 시키는 것이 안전 피드백의 목적이다. 업무 관련 피드백은 “근로자의 행동을 변화시키기 위해서 그들의 지난 수행에 대한 정보를 제공해주는 것”(Daniels & Daniels, 2004)으로 정의된다.
피드백은 30년 이상 다양한 비즈니스 영역에서 직원들의 직무 수행 향상과, 학습 및 개발 촉진에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 검증되어 왔다. 그렇지만 피드백이 늘 효과적인 것은 아니다. 잘못 제공되는 피드백은 오히려 수행을 저하시킬 수도 있다.
피드백의 여러 특성 중에 피드백의 빈도에 있어서 자주 제공하는 피드백이 효과적이라고 믿어 왔다. 하지만 늘 그렇지는 않다. 비유적으로 우리가 초행길을 갈 때는 네비게이션이 안내해주는 정보가 자주 제공되면 도움이 되지만, 익숙한 길을 갈 때는 네비게이션이 안내해주는 정보가 자주 제공되면 귀찮고 오히려 시끄럽다고 생각할 수 있다.
이와 비슷하게 안전 규정과 작업 방식에 익숙하지 않는 직원들에게 피드백을 자주 제공해주는 것은 도움이 되겠지만, 경력이 있고 작업 방법에 익숙한 직원들에게 피드백을 자주 제공하는 것은 효과가 없거나 부작용이 나타날 수도 있다.
피드백을 제공할 때 구체성도 고려해야 한다. 구체적인 피드백은 직원이 잘하고 있는 업무와 개선이 필요한 업무에 대한 다양한 정보를 제공해주기 때문에 변화가 필요한 안전 관련 작업에 있어 포괄적인 피드백보다 구체적인 피드백이 훨씬 유용하다.
특히 복잡한 과제와 같이 여러 반응/행동을 향상시키고자 하는 경우 혹은 안전 업무 수행에 여러 종류의 기술이 필요한 경우에는 구체적인 피드백을 제공하는 것이 필요하다. 어떤 행동/과업에 대한 피드백인지가 명확하지 않은 모호한 피드백을 받은 종업원들은 목표 행동을 하지 않는 것(Won't do)이 아니라 할 수 없는 것(Can't do)일 수 있기 때문이다. 그리고 수행과 피드백 간의 시간차(temporal gap)가 존재할 경우에도 구체적인 피드백이 수행 향상에 도움이 될 수 있다.
관리자가 직원이 작업하는 모습을 자주 관찰하기 어려운 경우, 즉 가끔 업무를 관찰할 때면 가능한 구체적인 피드백을 제공하는 것이 좋다. 즉 피드백을 자주 제공할 수 없는 상황에서는 구체적으로 어떤 행동을 어떻게 변화시켜야 하는지 구체적으로 제공하는 피드백이 더 도움이 될 수 있다. 현장에서는 이미 특정 업무 수행에 익숙한 직원들이 있을 수 있고, 그렇지 않은 직원들이 있을 수 있다. 아마 경력이 있는 직원들에게는 덜 빈번하고 포괄적인 피드백(예, 안전 절차를 잘 챙겨 주세요)도 충분히 수행향상에 도움이 될 수 있을 것이다.
무엇보다 이제는 피드백에 대한 인식 변화가 필요하다. 단순한 지적, 확인, 충고, 칭찬, 평가, 등급 공지는 피드백이라고 하기 어렵다. 피드백이란 잘못된 것을 수정하는 것에 그치기 보다는 현재의 수행 수준에서 궁극적으로 기대되는 성취 수준으로 발전하고 성장하게 하는 수단이다. 따라서 직원의 더 나은 안전 행동에 필요한 정보를 기술적(descriptive)으로 제공되어야 한다. 무엇보다 진정한 안전 피드백은 ‘안전한 작업 수행 수준을 어떻게 향상시킬 수 있는가?’에 관한 유용한 정보를 제공하는 것.”이라고 할 수 있겠다.