인수인계는 인수인계 전 준비, 도착, 인수인계 회의, 인수인계 후의 네 단계로 구분될 수 있다. 하지만 종종 인수인계 전 준비가 불충분한 경우가 발생한다. 따라서 인수인계 개선을 위해서는 인수인계 회의뿐만 아니라 준비 단계도 포함되어야 한다. 인수인계 대화가 원활하지 못하고 체계적이지 못한 경우에는 집중도가 떨어지고, 인계 후에도 업무 진행 상황이나 여러 장비들의 상태 파악이 잘되지 않아 업무를 다시 반복해야 하거나 자칫 사고의 위험도 발생할 수 있다.이외에도 인수인계 대화가 잘되지 않았을 때는 직원 간 갈등이 유발되기도 하고, 근
교대 근무조 간의 효율적이고 효과적인 인수인계는 안전 확보를 위해 중요하다. 인수받는 근무자들은 이전 조에서 일하는 시간에 어떤 일이 발생했는지 모르는 상태에서 들어오기 때문에 인수인계가 정확하고 완결성을 갖추고 있어야 한다. 따라서 효율적인 인수인계가 되기 위해서는 전 근무자가 제공한 정보에 대한 신뢰를 할 수 있어야 하며, 인계되는 정보의 정확성과 완결성에 대한 질문의 기회와 이에 대한 피드백을 제공할 수 있어야 한다.하지만 인수인계 내용이 부정확하고 부적절하거나 필요한 정보가 누락되기도 한다. 이러한 내용 문제 외에도 종종 일
올바른 질문이란 무엇일까? 올바른 질문을 정의하기는 상당히 어렵지만 ‘질문받는 사람의 올바른 답을 이끌어 내는 질문’이라고 할 수 있다. 안전 현황에 대한 적절한 질문은 소통을 촉진시키고, 정확한 현장 방문의 목적을 위한 올바른 답을 제때에 이끌어 낼 수 있다. 올바른 질문을 위해서는 현장에서 이뤄지는 업무와 상황에 대해 충분히 알고 있어야 한다. 다시 말해, 올바른 질문은 비판적인 사고와 더불어 종합적 사고의 산물이라고 할 수 있다. 임원과 관리자들이 명확하지 않은 표현을 사용하여 질문을 하거나 대답하는 사람이 모호한 표현을 사용
바디랭기지는 인류가 언어를 사용하기 전에 사용된 비언어적 의사소통 방법이다. 손짓, 발짓, 표정, 몸의 위치, 자세 등을 통해 많은 것들이 표현되며, 무의식적인 측면이 발현되기도 한다. 이러한 바디랭귀지는 언어의 내용보다 영향력이 더 크다. 예를 들어, 잘못한 상황에서 웃으면서 ‘미안해요’라고 말하는 것은 전혀 미안함이 전달되지 않고 오히려 역효과를 불러일으킬 수도 있다.대화나 회의 시 유념해야 할 몇 가지 비언어적 의사소통, 즉 바디랭귀지의 기본 규칙을 알아보자.1. 팔짱을 끼지 마라. 물론 팔짱을 끼는 것이 여러 맥락에 따라 다
지난 칼럼에 이어 관리자들이 현장이나 안전 관련 회의에서 질문을 잘 하지 않는 이유에 대해 더 알아보자.세 번째로 이 사안에 대해서는 ‘내가 할 질문이 아닌 것 같다’라는 판단을 할 수 있다. 혹은 ‘누군가가 챙기겠지’라는 생각을 할 수 있다. 특히 초급이나 중간 관리자의 경우 조직 내 위계 상의 문제로 질문하기를 주저할 수 있다. 본인이 생각하기에 예산이 많이 소요되거나 작업 일정에 큰 영향을 미치는 중요한 사안들은 임원급이나 좀 직급이 높은 분이 질문하는 것이 적절하다고 생각하는 것이다. 하지만 윗분들이 해야 할 전용 질문인지는
우리가 일터에서 무언가를 배우거나 해결책을 찾아낼 수 있는 방법 중에 하나가 질문이다. 지시와 명령보다 더 좋은 방식이 적절한 질문을 하는 것이다. 좋은 질문이 스스로의 행동이나 과거를 되돌아보고, 실수나 문제를 자각하며, 변화의 필요성을 인식하게 할 수도 있다. 또한 질문은 대화를 촉진하는 중요한 요소이다.하지만 우리가 현장에서 안전에 관한 대화와 소통을 할 때 충분히 질문하는 모습을 보기 어렵다. 지시, 명령 또는 좀 더 나으면 설명하는 정도이다. 그렇다면 왜 관리자들이 질문을 충분히 사용하지 않을까? 매우 다양한 이유가 있겠지
심리학 분야에 심리적 안전감(Psychological Safety)이라는 개념이 있다. 미국의 하버드대학교 경영 대학원의 Amy C. Edmondson(에이미 에드먼슨, 조직 심리학 박사) 종신 교수의 저서 ‘The Fearless Organization(두려움 없는 조직)’에서는 심리적 안전감에 대해 “구성원이 업무와 관련해 그 어떤 의견을 제기해도 벌을 받거나 보복을 당하지 않을 거라고 믿는 조직 환경”이라고 정의하였다.Schein과 Bennis(1965)는 이전에 이미 조직 변화에 있어 구성원들의 심리적 안전감을 확보하는 것이
공식적인 혹은 비공식적인 채널을 통한 직원의 의견 제안이나 발언은 현재의 문제점과 발전 가능성을 파악하여 더 나은 업무 수행 방법이나 관리 방식을 구축하는 데 도움이 된다. 안전에서도 동일하게 적용된다. 현장 안전과 관련하여 발언/제안하는 것은 위험한 작업을 변경하거나 다른 근로자들이 그 사안에 대해 관심을 가지고 대처하게 하여 미래의 사고와 부상을 예방할 수 있는 중요한 요소이다.이러한 안전 발언이나 제안은 관리자(작업 책임자, 안전 관리자)에게 직접 문제에 대해 이야기 하는 것, 노조를 통한 제안이나 건의, 산안위나 산보위‧노사
피드백(feedback)은 업무 수행에 있어서 매우 자주 사용하는 용어이다. 그렇다면 피드백을 제공하는 이유(목적, why)가 무엇인가? 우리가 자주 접하는 피드백 경험 중 하나는 제품을 구입하거나 어떤 서비스를 제공받고 난 후에 이에 대한 만족도를 평가하고 개선 의견을 묻는 것이다. 즉 피드백의 목적은 “개선”이라고 할 수 있다.그렇다면 현장에서 주고 받는 작업와 관련된 안전 피드백은 목적이 다를까? 그렇지 않다. 직원 개인 혹은 팀의 안전 작업 역량을 ‘개발’하고 ‘발전’ 시키는 것이 안전 피드백의 목적이다. 업무 관련 피드백은
작업 현장이나 건설 현장에 가보면 처음 보는 사람들은 “이렇게 위험한 상황에서 어떻게 일을 할 수 있을까?” “이렇게 시끄러운 데...”와 같이 생각이 드는 상황에서도 근로자들이 작업하는 경우를 볼 수 있다.이런 상황은 위험 자극에 대한 둔감화(desensitization)로 인해 발생한다(Watts, 1979). 둔감화는 특정 자극에 대해 반응하는 경향성이 점점 감소되는 현상을 의미한다. 즉 특정 자극에 반복적으로 노출이 되면 자극에 대한 뇌의 반응이 둔화되는 것이다.예를 들어 잠을 자고 있는 고양이에게 삐소리를 들려주면 잠을 깨
산업재해 중 사고 사망자는 건설업에서 그 수가 가장 많다. 최근 10년간 업종별 사고 사망자 추이를 살펴보면 제조업은 사고 사망자 수가 장기적으로 감소하는 추세를 보이지만 건설업은 감소하는 추세를 보기가 어렵다. 이러한 결과는 건설업의 사고 예방을 위해 정부, 기업 등이 다양한 노력을 해왔지만, 그 효과가 명확하지 않다는 것을 의미한다.건설업의 사망 사고 원인은 다양하겠지만, 기계/장비 관련 사고는 특성상 중대재해로 이어질 가능성이 높다. 건설현장 기계/장비에서는 굴착기, 고소작업대, 트럭, 이동식크레인에서 사망 사고가 많은 것으로
산업재해의 주요 원인은 불안전 행동이다. 즉 불안전하게 작업하는 것이 누적되다 보면 사고가 발생한다. 따라서 궁극적으로 현장에서 일하는 근로자들이 안전에 대해 관심을 가지고 안전 절차를 준수할 때 사고를 예방할 수 있다. 많은 기업들이 근로자들의 안전행동을 위해 안전교육을 하고 현장 관찰을 하면서 행동 변화를 요청하거나 왜 이렇게 작업을 해야 하는지 이야기를 한다. 근로자들의 변화를 위해 설득을 하는 것이다.효과적인 설득이 되기 위해서는 우리가 몇 가지 고려해야 할 것들이 있다. 우선 설득을 하기 위해서는 큰 변화보다는 작은 변화를
안전한 작업을 위해서 안전이나 위험, 작업 방법에 대한 커뮤니케이션이 중요하다. OSHA(미국 안전보건청)에서도 효과적인 커뮤니케이션을 위해 다음과 같은 규정들을 제시하고 있다.1. 근로자들은 잠재적인 위험을 식별하고 대처하기 위해 서로 효과적으로 의사소통 할 수 있어야 한다. 2. 커뮤니케이션 방식은 모두가 메시지를 이해할 수 있도록 명확하고 간결해야 한다.3. 커뮤니케이션 라인은 열려있고 제한되지 않아 근로자들이 정보를 자유롭게 공유할 수 있어야 한다.4. 근로자들은 안전을 개선하기 위해 우려를 제기하고 피드백을 제공할 수 있어
말과 관련하여 모두 다 아는 속담이 “말 한마디에 천 냥 빚도 갚는다”, “가는 말이 고와야 오는 말이 곱다”일 것이다. 이 속담들은 우리가 사용하는 언어, 단어가 상당한 영향력을 가지고 있다는 것을 의미한다.대부분의 작업 현장에서의 의사소통은 비언어적인 메시지가 아니라 언어로 진행이 된다. 이러한 언어는 개인의 지식, 감정, 의견이나 생각, 경험 등을 표현할 수 있게 해주고, 상대를 이해하고 함께 공유하는 데 도움을 주는 중요한 수단이 된다.하지만 우리가 작업 현장이나 회의, 일상생활에서 사용하는 대화들을 점검해본다면 다른 사람들
조직에서 유머 사용이 긍정적인 기능을 한다는 것은 연구자들 외에 회사원들 모두 어느정도 동의할 것이다. 유머에 대한 여러 연구에 따르면 유머는 상호 간의 갈등과 긴장을 줄이고, 직원의 건강과 웰빙에도 긍정적 효과를 주는 것으로 나타났다. 그리고 긍정적인 조직문화를 형성하는 데에도 도움이 된다. 심지어 실패한 농담(재미없는 농담, 아재 개그 등)이라도 듣는 사람이 그 뒤에 숨은 긍정적인 의도를 파악한다면 효과적일 수 있다.관련 연구 결과, 유머를 듣는 사람들의 대부분은 실패한 유머 뒤에 숨은 의도를 파악할 수 있다고 한다. 즉 재미없
우리가 현장에서 근로자들의 불안전 행동을 변화시키기 위해서는 행동 변화에 대한 소통이 필요하다. 그렇다면 내용을 전달하면 행동이 변화가 될까? 기본적으로 불안전 행동보다는 안전행동이 번거럽고, 더 오래 걸리고, 안해오던 방식이라 어색하기 때문에 변화가 쉽지 않다. 혹은 안전 Staff나 관리 감독자가 이야기를 하면 그때는 변할 수 있지만, 다음에도 그 변화된 행동이 유지되기는 쉽지 않고 이전의 행동이 나타날 가능성이 높다.따라서 단순히 내용 전달 외에도 고려해야 할 것이 있다. 즉 이러한 메시지를 전달하는 것이 그 근로자의 안전과
좋은 소통은 어떤 소통일까? 서로 친절하게 이야기하는 것? 상대의 눈을 맞추고 고개를 끄덕이면서 잘 들어주는 것? 상대방이 듣기 좋은 이야기를 하는 것? 이러한 소통도 괜찮은 소통이지만 소통의 어원을 알아보면 어떤 소통이 좋은 소통인지 알 수 있다.의사소통은 영어로 ‘communication’이고 이 단어는 공통(common)이라는 뜻을 가진 라틴어는 ‘커뮤니스(communist)’에서 유래했다고 한다(질 해슨, 2018, 남해령 역). 이러한 어원을 고려한다면 소통은 ‘공통된 것으로 만들다’, ‘공유하다’ ‘함께 나누다’와 같은
▣TBM 진행에 대한 공식적인 절차는 없지만 보통 다음의 단계에 따라 진행한다. ▲1단계: 팀원들이 모여 상호 인사, 스트레칭을 하는 도입단계▲2단계: 작업자의 건강과 복장, 보호장구, 공구를 확인하는 점검 단계▲3단계: 각각의 작업 내용과 각자의 임무를 지시하는 작업지시 단계▲4단계: 당일 행하는 작업의 위험요소 확인 및 발생할 수 있는 안전 사고를 예측하여 발표하는 위험 예측 단계▲5단계: 가장 큰 위험요소에 대하여 재확인하고, 그에 대한 대책을 확정하고 팀의 공통 목표로 확인하는 확인 단계▲6단계: TBM 인원이 많을 경우,
우리가 생각하는 이상적인 안전한 기업의 모습은 어떤 모습일까? 모든 임직원들이 동료나 근로자들이 어떻게 일하고 있는지에 관심을 가지고, 작업 전/중에도 안전과 관련된 내용에 대해 정기적으로 편하게 이야기를 나누는 모습일 것이다. 즉 안전 문화가 성숙했을 때 나타나는 안전이나 위험 사항에 대해 활발하게 그리고 자연스럽게 의사소통이 이뤄지는 모습이 이상적인 상태이고, 그 시작점이 TBM이라고 할 수 있다.안전에 관심이 있는 분이라면 TBM이라는 단어를 대부분 들어봤을 것이다. TBM은 툴 박스 미팅, 위험 예지 훈련(활동), 안전 대화
산안위가 안전한 현장관리의 출발점이지만 단점도 있다. 가장 대표적인 사항이 고위 관리자로 이루어진 딱딱한 회의 문화나 일방향적인 소통 분위기이다. 이런 분위기가 형성되어 있다면 산안위는 의사결정 과정에서 관련 사안을 충분히 다루기 어렵거나 의사결정 과정이 느려 비효율적일 수 있다. 그리고 산안위 참가자들의 조직 내에서의 권력 관계 혹은 차이로 인해 법안과 관련한 규제 및 집행을 할 수 없는 경우가 발생하기도 한다.그러나 산안위는 사업장의 안전보건프로그램에 대해 경영진 및 근로자를 교육하고 흥미를 갖게 하는 효과적인 방법으로 활용될